大敗局的必然：
由于新能源投資巨大，王被迫對(duì)傳統(tǒng)汽車(chē)項(xiàng)目進(jìn)行取舍。一位知情者稱(chēng)，僅儲(chǔ)能電池和汽車(chē)電池比亞迪前期投資就超過(guò)50億。2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設(shè)生產(chǎn)線，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽(yáng)能電池。比亞迪公開(kāi)披露信息顯示其太陽(yáng)能產(chǎn)能號(hào)稱(chēng)1Gw，預(yù)期占用資金過(guò)百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。
由于隨著歐債危機(jī)愈演愈烈，加上幾大光伏應(yīng)用市場(chǎng)連續(xù)削減補(bǔ)貼，全球光伏產(chǎn)業(yè)遭受前所未有的重創(chuàng)，產(chǎn)業(yè)鏈各端的價(jià)格一路走低。咨詢(xún)公司iSuppli數(shù)據(jù)顯示，2011年二季度，晶硅組件價(jià)格下跌16%，三季度跌勢(shì)延續(xù)。國(guó)內(nèi)線供應(yīng)商的晶硅組件價(jià)格在0.83-0.85歐元/W之間。晶硅電池和硅片的價(jià)格同樣下跌至0.75美元/W（電池）和0.54美元/W（156mm多晶硅片）。由此，從硅片到組件供應(yīng)商均面臨利潤(rùn)被擠壓的局面，對(duì)大多數(shù)電池、組件廠來(lái)說(shuō)，息稅前利潤(rùn)仍然接近于零甚至為負(fù)。比亞迪也在劫難逃。
一個(gè)難以回避的疑問(wèn)是，比亞迪緣何進(jìn)入與其核心能力毫不相干的光伏產(chǎn)業(yè)?原因或在于比亞迪太陽(yáng)能工廠隸屬于第二事業(yè)部，即王傳福起家的核心部門(mén)原鋰電池事業(yè)部，上馬太陽(yáng)能或與其事業(yè)部高層強(qiáng)勢(shì)有關(guān)。“王太信任那些曾證明過(guò)自己的人，但人卻不能每次都令自己正確.”一位不愿具名的知情者表示。
王對(duì)這些外部環(huán)境發(fā)生重大變化并非一無(wú)所知，比亞迪內(nèi)部亦進(jìn)行了調(diào)整，但僅限于控制招人，降低績(jī)效工資等，對(duì)內(nèi)部管理卻疏于調(diào)整。其中最令其痛心疾首的還是產(chǎn)品質(zhì)量。接近王的人說(shuō)，王極少發(fā)脾氣，但發(fā)脾氣多與產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)。比亞迪內(nèi)部流傳著這樣一個(gè)笑話—某次廠慶的時(shí)候，比亞迪研發(fā)部門(mén)開(kāi)了一輛F8在場(chǎng)內(nèi)展示，竟打不開(kāi)車(chē)門(mén)，最后只好召集修理工臨時(shí)處理。
比亞迪并非草莽之師。其主管零部件質(zhì)量的部門(mén)頗多，涉及工程院、品質(zhì)處以及各個(gè)零部件工廠的技術(shù)人員。由于垂直整合模式所帶來(lái)的“基因缺陷”，為了尋求內(nèi)部過(guò)關(guān)，零部件廠長(zhǎng)多會(huì)請(qǐng)品質(zhì)處和工程院同事們以團(tuán)隊(duì)建設(shè)的名義參加各種飯局、ktv等，在“一母同生”的情況下，改善品質(zhì)幾成空話。比亞迪內(nèi)部曾大力推廣新車(chē)質(zhì)量調(diào)查（Initial Quality Surveyiqs），但這一措施并未改觀其質(zhì)量。
一個(gè)根本原因在于王并未將滾滾紅利用于更新設(shè)備及生產(chǎn)線，就生產(chǎn)而言，比亞迪汽車(chē)管理依然是原始的“人海戰(zhàn)術(shù)”。時(shí)至今日，比亞迪仍缺乏一流的質(zhì)量管控工程師，一些重要的崗位均由畢業(yè)不久的年輕人擔(dān)任。一個(gè)笑話稱(chēng)在比亞迪跟研發(fā)有關(guān)系的員工超過(guò)1.7萬(wàn)人。但其中相當(dāng)一部分真的可能連研發(fā)是什么都不知道。比亞迪亦缺乏精密的自動(dòng)化設(shè)備，以汽車(chē)線束模塊為例，比亞迪無(wú)論是發(fā)動(dòng)機(jī)線還是儀表線前倉(cāng)線等均為手工打造，其質(zhì)量一致性可想而知。比亞迪早在2010年公司年會(huì)就宣稱(chēng)搭載渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)和雙離合器的G6即將上市，但受累于技術(shù)不成熟，G6上市期限一推再推。
連環(huán)誤判
沒(méi)人知道王緣何會(huì)為一個(gè)尚不清晰的產(chǎn)業(yè)砸下重注。“我猜測(cè)王可能對(duì)這些產(chǎn)業(yè)有一到兩個(gè)所謂的把握，然后像黃光裕那樣富有賭性?！币幻檎叻治稣f(shuō)。
某種程度上，王傳福仍對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)抱有工程師式的終極理想，其中又摻雜了精明的商業(yè)判斷。從2008年開(kāi)始，全球資本競(jìng)相追逐新能源產(chǎn)業(yè)。彼時(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)擊垮了地產(chǎn)、金融等行業(yè)，而曾被給予厚望的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)仍未找到可靠的盈利模式，資本迫切需要一個(gè)新行業(yè)以刺激市場(chǎng)活力。此外，2010年，中國(guó)對(duì)石油進(jìn)口依賴(lài)度超過(guò)警戒線，在全球化時(shí)代，擺脫對(duì)石油的依賴(lài)，是中國(guó)重要的政治命題。
從上述面來(lái)看，王對(duì)新能源的“賭注”不無(wú)道理。況且，比亞迪在電池領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備有利于不同行業(yè)的資源平臺(tái)化。據(jù)悉比亞迪今年6月的磷酸鐵鋰產(chǎn)能約為四百?lài)崱@足以制造一萬(wàn)輛F3DM。但尷尬的是這些原料并非用于王所極力鼓吹的電動(dòng)汽車(chē)制造，而是用于筆記本電池等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
對(duì)王傳福來(lái)說(shuō)，三個(gè)產(chǎn)業(yè)最終將構(gòu)成一盤(pán)棋局。將它們?nèi)跒橐惑w的力量很多，比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財(cái)務(wù)資源的共享等。近年來(lái)，比亞迪在資本市場(chǎng)的大量融資，及傳統(tǒng)車(chē)銷(xiāo)售帶來(lái)的財(cái)富均不斷被輸送到拓荒中的新能源產(chǎn)業(yè)。
這種“合乎情理”的財(cái)務(wù)聯(lián)系卻導(dǎo)致比亞迪在2009年的戰(zhàn)略失誤。王之所以在2007年打出“2015中國(guó)第一，2025世界第一”的口號(hào)，是因?yàn)榭刹迦胧诫p模電動(dòng)車(chē)F3DM橫空出世，至此，王將財(cái)務(wù)的核心資源亦聚集于此。
在傳統(tǒng)車(chē)大肆攻城略地之后，王并未高歌猛進(jìn)，而是出人意料的停止了對(duì)傳統(tǒng)汽車(chē)研發(fā)的投入，轉(zhuǎn)而采取擴(kuò)大產(chǎn)能向市場(chǎng)攫取更多利潤(rùn)的做法。據(jù)悉，王的觀點(diǎn)在于“讓傳統(tǒng)汽車(chē)不吃糧食下蛋，而且是下更多的蛋”。夏則相反，王夏二人因此失和。
在反對(duì)者看來(lái)，王所覬覦的借新能源“彎道超車(chē)”并非易事，首先，彎道超車(chē)的天時(shí)地利（新能源車(chē)要被市場(chǎng)接受，并有完善的充電基礎(chǔ)設(shè)施）在中國(guó)并不具備；其二，產(chǎn)品質(zhì)量要好于對(duì)手（最核心的電池技術(shù)應(yīng)具備全球競(jìng)爭(zhēng)力）；其三，與傳統(tǒng)汽車(chē)相比，其動(dòng)力需充沛、馬力強(qiáng)勁，而且價(jià)格亦有又競(jìng)爭(zhēng)力，這些都需傳統(tǒng)汽車(chē)的熱銷(xiāo)為其輸血。
博斯咨詢(xún)公司汽車(chē)業(yè)高級(jí)經(jīng)理彭波認(rèn)為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力?！癋3的成功源于合適的時(shí)間，抄對(duì)了正確的車(chē)型，卻造成王錯(cuò)誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠(yuǎn)，直至自我研發(fā)的能力的退化?！痹谂聿磥?lái)，一個(gè)公司最危險(xiǎn)的莫過(guò)于“客戶需要什么，銷(xiāo)售不知道，也不去了解客戶真正的需求?！?/p>
王傳福推崇“技術(shù)為王”，這本應(yīng)能催生一套良性的管理機(jī)制。但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。
比亞迪中央研究院號(hào)稱(chēng)高管中的黃埔軍校，內(nèi)部多以簡(jiǎn)單的晉升路徑進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張—幾乎所有事業(yè)部和工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)均是技術(shù)研發(fā)出身。開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成為技術(shù)研發(fā)人員最佳晉升路徑。研發(fā)工程師會(huì)向王傳福游說(shuō)，產(chǎn)品或技術(shù)或“錢(qián)途”無(wú)量，或能降低成本，而一旦游說(shuō)成功，王即令其牽頭成立工廠事業(yè)部，該技術(shù)人員隨即成為廠長(zhǎng)總經(jīng)理。這種技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理制的增長(zhǎng)模式由于缺乏科學(xué)中立的評(píng)估，多極其依賴(lài)于王本人的判斷?力。
雖然比亞迪賴(lài)以成功的垂直整合模式曾引發(fā)巴菲特的朋友查理·芒格的贊許，但在日常管理中，這套DIY式的制造體系卻遭遇現(xiàn)實(shí)瓶頸。
由于并未進(jìn)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部缺少競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)尷尬的情況出現(xiàn)了—生產(chǎn)者即是使用者，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)論好壞，公司均只好接受使用，長(zhǎng)期備受詬病的質(zhì)量問(wèn)題禍從此出。此外，封閉的垂直整合模式亦成為腐敗、貪污的溫床，有些工廠僅生產(chǎn)一兩種零件卻職能部門(mén)龐雜，人浮于事的設(shè)立了廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)等高層職位，后者享受著高工資事實(shí)上卻做著普通工程師的工作。
“這家公司已經(jīng)大到Boss無(wú)力控制的程度，我不敢相信崇尚技術(shù)為王的王老板都能弄懂每個(gè)產(chǎn)品。”一位高層對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。王傳福通過(guò)20余名高管親自管理著超過(guò)100家工廠，這些工廠生產(chǎn)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的產(chǎn)品，涉及到多個(gè)不同的獨(dú)立的行業(yè)。
各個(gè)事業(yè)部為了業(yè)績(jī)均進(jìn)行盲目擴(kuò)張，王并未喝止。一些與比亞迪核心能力并不相關(guān)的產(chǎn)品，如冰箱、電視、空調(diào)、叉車(chē)等業(yè)務(wù)均草率上馬卻無(wú)一盈利。橫向擴(kuò)張的部門(mén)不僅削弱了比亞迪的核心能力，亦加劇了人才荒，一個(gè)荒誕的事實(shí)是在比亞迪的研發(fā)部門(mén)剛剛畢業(yè)一年的大學(xué)生亦被要求獨(dú)立承擔(dān)設(shè)計(jì)。
官僚主義和形式主義亦正腐蝕著當(dāng)初那個(gè)富有創(chuàng)業(yè)激情的比亞迪?；鶎訂T工的汽車(chē)無(wú)法開(kāi)進(jìn)廠區(qū)，只有D級(jí)以上才能如此（比亞迪內(nèi)部共分A級(jí)到I級(jí)共九級(jí)） ；每人每天寫(xiě)兩篇工作日志，不寫(xiě)則被扣績(jī)效；每月對(duì)F級(jí)以上進(jìn)行資質(zhì)評(píng)估。遺憾的是對(duì)普通員工的激勵(lì)卻明顯乏力—一旦業(yè)績(jī)不好，所有基層的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金均會(huì)被扣，而其返還則遙遙無(wú)期。每逢節(jié)假期，基層員工的激勵(lì)則頗為寒酸—中秋一個(gè)月餅，端午一個(gè)粽子。
眩暈中旋轉(zhuǎn)
王一直沒(méi)急踩剎車(chē)。 “銷(xiāo)售七劍”成為比亞迪汽車(chē)高速膨脹的標(biāo)志性產(chǎn)物，2008年，比亞迪汽車(chē)銷(xiāo)量為20萬(wàn)輛，公司上下均為提升銷(xiāo)量而摩拳擦掌，王激進(jìn)地認(rèn)為“渠道為王，終端制勝”。為拉升銷(xiāo)量，比亞迪各銷(xiāo)售大區(qū)將把最能開(kāi)拓渠道、引進(jìn)新的經(jīng)銷(xiāo)商的區(qū)域經(jīng)理封為“銷(xiāo)售七劍”。此舉立竿見(jiàn)影，2009年，比亞迪以162%的增長(zhǎng)率成為增長(zhǎng)最快的本土汽車(chē)制造商，40萬(wàn)輛的銷(xiāo)量躋身行業(yè)前八。
擴(kuò)張至2009年底達(dá)到頂峰，當(dāng)時(shí)比亞迪擁有2600名渠道人員，最高時(shí)欲擴(kuò)張至5000人。夏治冰一度擁有6個(gè)副總經(jīng)理，他以產(chǎn)品線將公司化成三個(gè)網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)網(wǎng)絡(luò)共分6個(gè)大區(qū)，細(xì)分為500個(gè)區(qū)域、1000家4S店，藉此進(jìn)行精耕細(xì)作式管理—每?jī)蓚€(gè)4S店將擁有一名區(qū)域經(jīng)理，全國(guó)至少500個(gè)區(qū)域經(jīng)理，僅管理層就超過(guò)200名。最終卻造成了職能部門(mén)的臃腫—廣告部、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)部、人力資源部、市場(chǎng)部、客戶關(guān)系部等不一而足，部門(mén)經(jīng)理與科長(zhǎng)多如牛毛，其科目很快細(xì)分至9科?！斑@項(xiàng)改革的出發(fā)點(diǎn)是好的，但沒(méi)想到終端操作起來(lái)有這么多麻煩?！币幻檎哒f(shuō)。人海戰(zhàn)術(shù)并未換來(lái)業(yè)績(jī)提升，反而造成人浮于事、官僚與僵化。
比亞迪對(duì)渠道質(zhì)量明顯缺乏把控力。一個(gè)令日后積重難返的局面隨即出現(xiàn)。區(qū)域經(jīng)理們或?yàn)樘嵘_(kāi)渠業(yè)績(jī)，或獲取領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，或分到更好的市場(chǎng)，不少人迫于工作壓力引入資質(zhì)較差的經(jīng)銷(xiāo)商。更為關(guān)鍵的是，比亞迪當(dāng)時(shí)的商務(wù)政策是不管優(yōu)質(zhì)與否，只要打保證金均可簽訂籌備建店協(xié)議，比亞迪高層則多次在內(nèi)部會(huì)議上宣稱(chēng)：“只要經(jīng)銷(xiāo)商簽了協(xié)議，那經(jīng)銷(xiāo)商就是板上釘釘?shù)娜?，跑不掉了，隨我們處置?！?/p>
這些新經(jīng)銷(xiāo)商需繳納60至100萬(wàn)的保證金，投資建店后卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)之難遠(yuǎn)超其預(yù)料，退網(wǎng)亦會(huì)遭到比亞迪克扣保證金，若想與各銷(xiāo)售大區(qū)副總經(jīng)理以上的管理層直接對(duì)話亦不可能—比亞迪的高層對(duì)此均視而不見(jiàn)。一個(gè)合理的解釋是比亞迪此時(shí)正深陷新能源龐大的投資迷局中，對(duì)資金的渴求更是驚人—高速擴(kuò)張之下，比亞迪一度擁有超過(guò)20萬(wàn)名員工，僅員工月開(kāi)支就高達(dá)7億元人民幣。
渠道招商所積聚的財(cái)富立竿見(jiàn)影。知情者透露，2008年3月，A4網(wǎng)開(kāi)始招商，當(dāng)年10月至次年3月，短短6個(gè)月之內(nèi)，僅A4網(wǎng)招商就湊集經(jīng)銷(xiāo)商保證金近4億人民幣。
但比亞迪卻并未兌現(xiàn)其承諾。A4網(wǎng)最初對(duì)外宣傳的車(chē)型，包括M6、I6、I3、F3R等多數(shù)竟未能如期上市，由于比亞迪的原創(chuàng)車(chē)型寥寥無(wú)幾，只好多處衍生車(chē)型以應(yīng)付經(jīng)銷(xiāo)商，以比亞迪的雞肋車(chē)型F3R為例，最初從A1網(wǎng)賣(mài)至A2網(wǎng)賣(mài)至A3網(wǎng)，最后又賣(mài)至A4網(wǎng)。2009年之前繳納保證金，2011年3月建店完畢的A4網(wǎng)商家也未能等到傳說(shuō)中的I6、I3等車(chē)型，被迫銷(xiāo)售賣(mài)長(zhǎng)久滯銷(xiāo)的F3R。更加雪上加霜的是，當(dāng)時(shí)A2、A3網(wǎng)均有F3R車(chē)型同期銷(xiāo)售，初出茅廬的經(jīng)銷(xiāo)商其業(yè)績(jī)可想而知。A4網(wǎng)第一款車(chē)型M6最早于2009年7月深圳上市，經(jīng)銷(xiāo)商此時(shí)已苦等一年之久。A4網(wǎng)絡(luò)最終因經(jīng)營(yíng)不善而被砍掉，I6車(chē)型被迫改名為G6劃入A3網(wǎng)，I3則不見(jiàn)蹤影。
2010年1月份至春節(jié)，比亞迪無(wú)視經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)年期間有半個(gè)月幾無(wú)銷(xiāo)售的慣例，強(qiáng)令其壓庫(kù)超過(guò)一個(gè)季度，5月初經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始出現(xiàn)退網(wǎng)，至7月達(dá)到頂峰。期間，比亞迪各地銷(xiāo)售經(jīng)理均對(duì)退網(wǎng)消息進(jìn)行封鎖，上報(bào)謊稱(chēng)負(fù)面消息乃因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊與媒體廣告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在內(nèi)部會(huì)議上宣稱(chēng)：“退網(wǎng)報(bào)道是媒體給比亞迪的欠費(fèi)通知、催款單。”
最終，當(dāng)年80萬(wàn)輛的產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)未能如愿。經(jīng)銷(xiāo)商大面積退網(wǎng)事件卻火速爆發(fā)，夏本人亦被迫引咎離職。接任者是曾在兩年前擔(dān)任銷(xiāo)售公司副總裁的侯雁。震蕩之下，第三事業(yè)部總經(jīng)理孫一藻、比亞迪股份有限公司CIO龍策景以及一些銷(xiāo)售高層亦離職。
對(duì)夏來(lái)說(shuō)，離職不失為一種解脫。2011年1月，一名比亞迪經(jīng)銷(xiāo)商份因其賬戶上僅剩50元錢(qián)而突發(fā)心臟病，幾乎喪命；在一次經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議上，一個(gè)50多歲的經(jīng)銷(xiāo)商因壓力過(guò)大竟在眾目睽睽之下哭了，夏恰逢期間。
渠道坍塌盡毀于一年之間。“2009年之前你跟經(jīng)銷(xiāo)商講話還可以硬氣一點(diǎn)，但2010年，經(jīng)銷(xiāo)商動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)我不干了，我退網(wǎng)。”比亞迪的一名銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)。經(jīng)銷(xiāo)商蒙受的巨大損失不僅包括保證金，甚至還包括貨款。該人士回憶稱(chēng)稱(chēng)“退網(wǎng)的事，公司能賴(lài)的帳就賴(lài)掉?！?/p>
夏治冰本有一次絕佳的調(diào)整機(jī)會(huì)。2009年12月，正值銷(xiāo)售旺季，經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存大減。經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)部甚至一度出現(xiàn)了搶購(gòu)潮—車(chē)到某地以后，經(jīng)銷(xiāo)商直接砸碎玻璃宣布此車(chē)歸己所有。遺憾的是，當(dāng)時(shí)的夏并未及時(shí)調(diào)整。“那時(shí)候就得趕緊自己做一個(gè)優(yōu)化了。不要等著經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)優(yōu)化你，也不要把經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)庫(kù)存壓那么大?！毕牡囊幻聦俜Q(chēng)。
彼時(shí)夏正面臨一個(gè)更為糟糕的情況—王傳福對(duì)內(nèi)宣稱(chēng)提出2010年目標(biāo)為80萬(wàn)輛，隨即這個(gè)數(shù)字拔高到100萬(wàn)輛。
渠道內(nèi)亂的根源在于，新能源項(xiàng)目龐大的資金消耗令比亞迪患上資金饑渴癥。緊急情勢(shì)在2010年10月已初露端倪。此前銷(xiāo)售人員入貨量考核期均為月底，突然提前半月更改至15日，其發(fā)薪日也由12日調(diào)整至25日—這比勞動(dòng)法規(guī)定的發(fā)薪日22日尚晚3天。
為了壓縮成本，比亞迪甚至在銷(xiāo)售公司內(nèi)部推行成本控制排名。區(qū)域經(jīng)理酒店月報(bào)銷(xiāo)權(quán)限由6000元下壓至4000元。員工必須入住公司協(xié)議酒店，財(cái)務(wù)對(duì)每個(gè)酒店的協(xié)議價(jià)格均進(jìn)行備案。管理者當(dāng)年配備的筆記本電腦沒(méi)有任何品牌，均為比亞迪自己代工的產(chǎn)品。
整個(gè)2010年風(fēng)險(xiǎn)暗藏，但王并未對(duì)資金短缺有所警覺(jué)，相反進(jìn)行大筆收購(gòu)。他買(mǎi)下日本荻原模具工廠，買(mǎi)下了馬自達(dá)2000年所淘汰的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線及知識(shí)產(chǎn)權(quán)，用于生產(chǎn)排量為2.0升的F6發(fā)動(dòng)機(jī)。王還下令對(duì)微型車(chē)以及電動(dòng)大巴K9進(jìn)行研發(fā)，并涉足家電業(yè)以及房地產(chǎn)。王傳福的一個(gè)樂(lè)觀估計(jì)是僅僅公交電動(dòng)化市場(chǎng)即有1.3萬(wàn)億元的蛋糕—該項(xiàng)目至今仍是畫(huà)餅充饑。
為了布局上游，2010年9月，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業(yè)用于布局鋰礦資源。“這些錢(qián)是勒緊褲腰帶擠出來(lái)的，換句話說(shuō)就是公司沒(méi)有資金能在IT和汽車(chē)上面再做任何的規(guī)模投資，也就是資金鏈已經(jīng)斷裂了?！北葋喌弦幻?cái)務(wù)人員對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。受此拖累，比亞迪C網(wǎng)、汽車(chē)金融項(xiàng)目均不了了之。知情者稱(chēng)由于資金鏈短缺，王甚至被迫叫停與與法國(guó)興業(yè)銀行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司組建合資汽車(chē)金融公司的計(jì)劃。合資公司的注冊(cè)資本為人民幣5億元，比亞迪原定應(yīng)出資4億元。而以生產(chǎn)C3、C6兩款新能源微型面包車(chē)的長(zhǎng)沙生產(chǎn)基地其投資高達(dá)30億元至今亦未有產(chǎn)出。
資金紊亂干擾了比亞迪正常的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏。這直接導(dǎo)致比亞迪在2009、2010年僅有G3和M6兩款車(chē)上市，，一些經(jīng)銷(xiāo)商因無(wú)可車(chē)賣(mài)而退網(wǎng)?！叭绻皇峭鮽鞲Ｒ灰夤滦邪l(fā)展新能源，戰(zhàn)略方向一邊倒，銷(xiāo)售困局和退網(wǎng)潮不至于出現(xiàn)，如果不是大規(guī)模退網(wǎng)，比亞迪一線銷(xiāo)售區(qū)域人員過(guò)剩也不至于出現(xiàn)，也不會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)在的裁員。”一名知情者稱(chēng)時(shí)至今日，比亞迪內(nèi)部多數(shù)人仍想不明白王為何在傳統(tǒng)車(chē)銷(xiāo)售如日中天之后掉頭直轉(zhuǎn)。
最后的狂歡？
知情者稱(chēng)這或許與比亞迪秘密運(yùn)作的巴菲特訪華有關(guān)。王希望通過(guò)巴菲特的影響力提升其股價(jià)，一旦資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)好，融資將不是問(wèn)題。但不幸的是，如同那些在短暫成功后便幻想大躍進(jìn)式發(fā)展的中國(guó)企業(yè)家類(lèi)似，盲目樂(lè)觀鈍化了王傳福的商業(yè)敏銳度。
巴菲特來(lái)華被視作比亞迪成立以來(lái)最大的公關(guān)事件，前后準(zhǔn)備逾時(shí)兩個(gè)月，王傳福本人亦非常重視，知情者稱(chēng)比亞迪有超過(guò)10人專(zhuān)職負(fù)責(zé)此事。此前，王擬定的巴菲特訪華日期為3月，因其身體不佳只能一拖再拖至2010年9月。巴菲特國(guó)內(nèi)行程協(xié)調(diào)由銷(xiāo)售公司副總裁王建均負(fù)責(zé)，與巴菲特的溝通事宜則由進(jìn)出口事業(yè)部總裁李竺杭負(fù)責(zé)，其兩名女下屬則負(fù)責(zé)與巴菲特秘書(shū)溝通，內(nèi)容涉及吃喝拉撒，無(wú)所不包，巴菲特之行直接花費(fèi)亦超過(guò)一百萬(wàn)元。
另一個(gè)變故則是巴菲特并不樂(lè)于品嘗中式美食，他聲明只吃西餐，其秘書(shū)就其偏好的面包、飲料等列出詳細(xì)清單交由比亞迪采購(gòu)，比亞迪的工作人員的采購(gòu)足跡甚至遠(yuǎn)自美國(guó)—王則叮囑“不惜一切代價(jià)備齊?！币詸烟铱蓸?lè)為例，其采購(gòu)至香港，其后又被安置于在長(zhǎng)沙和北京。巴菲特所食面包均為當(dāng)天制作，深圳和北京分別采購(gòu)于洲際酒店、中國(guó)大飯店，并由專(zhuān)人看管。
“主隨客便”的王傳福與巴菲特等人共食西餐。一個(gè)奇怪的局面出現(xiàn)了—數(shù)十桌賓客均吃中餐，唯獨(dú)巴菲特一桌賓客吃西餐，一些水土不服的高管們只能事后以果仁充饑。
王傳福則全程陪同巴菲特飛赴各地，其專(zhuān)機(jī)上除巴菲特外，還包括其最得力的拍檔查理·芒格（Charles Thomas Munger）等。李竺杭則充當(dāng)翻譯，兩名經(jīng)理則與巴菲特私人秘書(shū)溝通下一站的注意事項(xiàng)—活動(dòng)舞臺(tái)搭建沒(méi)有臺(tái)階，只有緩緩的坡度以便于巴菲特上下，舞臺(tái)上則放置了沙發(fā)，便于巴菲特隨時(shí)休息；為了避免其無(wú)聊，比亞迪在巴菲特沙發(fā)對(duì)面安裝了投影儀。巴菲特以特有的方式考察了比亞迪，在比亞迪動(dòng)力電池工廠，他一反常態(tài)的要求與比亞迪員工踢足球以此感受比亞迪的員工風(fēng)貌。之后賓主兩歡，巴菲特在事后發(fā)來(lái)感謝信稱(chēng)此行“充實(shí)”。
但股神并未能拯救比亞迪的業(yè)績(jī)，就在巴菲特訪華一年后，有關(guān)比亞迪的壞消息就接連不斷—經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)、銷(xiāo)售高管離職、裁員風(fēng)波、中報(bào)利潤(rùn)驟降等。比亞迪在以18元的低發(fā)行價(jià)回歸A股后，股價(jià)開(kāi)始一瀉千里，至10月中旬已跌破18元發(fā)行價(jià)。
難道沒(méi)有什么力量能夠挽救這家中國(guó)本土企業(yè)中的顛覆者？以比亞迪16年來(lái)的陡峭成長(zhǎng)軌跡，其所有成敗都值得被寫(xiě)入中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史。時(shí)下困獸般的比亞迪顯然急需一場(chǎng)“洗心革面”般的蛻變—正如查理·芒格所言，他相信比亞迪有自我糾錯(cuò)的能力。
改變已悄然發(fā)生。比亞迪將在2012年開(kāi)始執(zhí)行“事業(yè)部公司化”，即每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)“公司”均需自負(fù)盈虧，并進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者淘汰。王傳福保證員工在各部門(mén)之間自由流動(dòng)，只要對(duì)方接口部門(mén)接收，原部門(mén)必須放人。此外，2012年起事業(yè)部利潤(rùn)的10%將用于事業(yè)部年終獎(jiǎng)勵(lì)；各事業(yè)部生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的額外損失將會(huì)在10%的利潤(rùn)中扣除（如工傷賠償、火災(zāi)損失等損耗），剩余的再進(jìn)行分配。職能性事業(yè)部按照汽車(chē)、IT板塊的平均數(shù)額發(fā)放。薪水微薄的員工們可能就此失望了—大幅裁員的同時(shí)，王將保證D級(jí)以上高管層的薪金水平，通過(guò)配股等形式給D級(jí)以上高管更多的利益分配。
另一個(gè)巨大的糾偏舉措則是回歸傳統(tǒng)車(chē)業(yè)務(wù)，王已重新審視對(duì)傳統(tǒng)汽車(chē)的研發(fā)和投入，如渦輪增壓、雙離合等核心技術(shù)。眼下傳統(tǒng)車(chē)市場(chǎng)已被合資公司占據(jù)高點(diǎn)，比亞迪想重新打開(kāi)局面，其難度可想而知?！巴鮽鞲２皇巧?，說(shuō)到底他還是個(gè)人。”一名員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
