沒有人有嗎?

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BenQ的高效能團隊建設
明基集團的主體明基電通公司成立于1984年.2001年,明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ,成功地完成了從生產制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營銷為一體的集團公司的轉型.不到二十年時間,明基的營業(yè)額翻了數(shù)百倍.就明基電通本體而言,從1984年的營業(yè)額近1億元人民幣到2002年營業(yè)額已經突破250億,整整250倍的增長速度,令眾人驚羨不已.明基集團副總裁兼明基逐鹿軟件有限公司總經理洪宜幸先生分析道,能夠實現(xiàn)如此驚人的業(yè)績增長,得益于明基擁有一支高效能的團隊.那么,明基的高效能團隊是如何打造出來的?

耕心之旅,啟動與員工的心靈契約

目前,明基電通在全球120個國家擁有分支機構38家,整個明基集團擁有員工2.5萬名以上.為了凝聚如此龐大的人力資源,明基采取的策略是追求以人為本,以團隊人才為本的企業(yè)文化;將人才視為企業(yè)的資本,善用人力資本去創(chuàng)造企業(yè)的價值;強調員工快樂地工作、享受地生活.

2002年6月,明基被美國《商業(yè)周刊》評選為“2002年全球前100大IT企業(yè)”的第13位,并高居全球電腦及外設類企業(yè)第6位.國際化、多樣化是明基長期經營中最重要的一個戰(zhàn)略,因此公司不可避免地要迎擊跨文化經營的挑戰(zhàn).洪經理介紹了明基的做法:把不同國家、不同語言、不同文化背景、不同飲食習慣的員工放在一起工作,要他們通過項目合作等機會,主動想辦法去溝通和相處.相互融合是建立高效能團隊的前提和基礎.

企業(yè)文化的建設是明基建立高效能團隊的重要元素.明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個層面,例如規(guī)章制度、績效考核、培訓計劃等等都屬于硬性文化的范疇.在明基,很多員工服務于生產制造部門,一板一眼的制度是高效率的保證.360度績效評估,來自主管及周圍同事的評估,可以讓員工切身感受團隊工作的重要性.

知識工作者對公司的培訓計劃相當重視.明基為所有員工設立了“明基大學”,共有150個階梯教室,4個大型培訓中心,且環(huán)境舒適.預先安裝的無線網卡使每個到“大學”接受培訓的員工,可以隨時上網處理工作問題.明基的員工中70-80%來自于應屆畢業(yè)生,他們更加渴望了解并迅速融入公司的企業(yè)文化.歷時4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓練營”,又稱“魔鬼訓練營”,已經成為明基培訓的傳統(tǒng)保留項目——通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓練項目,讓員工在特定的環(huán)境下,勇敢地向自我挑戰(zhàn),克服重重困難完成任務,在完成任務的同時,發(fā)掘自身的潛力,磨練員工的意志,培養(yǎng)團隊合作的精神.培訓計劃的對象不僅限于新員工,中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山,這是臺灣最高的一座山,稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”.

明基的核心價值觀在于平實務本、追求卓越、關懷社會.平實務本、追求卓越是由高科技行業(yè)流動性大,發(fā)展速度快的特點決定的,而關懷社會除了有回報社會的想法外,更多的是希望員工可以開拓視野,均衡發(fā)展,否則每天在一個自我封閉的環(huán)境下工作人格會有缺陷.這些對員工產生潛移默化影響的文化就是公司的軟性文化.

2001年,明基打造“BenQ”品牌時,遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境,而是企業(yè)的內部管理.如何使兩三萬名員工集結在公司統(tǒng)一的文化之下,是一直困擾公司領導層的問題.于是一只象征著勇往直前的小獅子的形象應運而生.借助于這只小獅子的形象,明基在企業(yè)內部發(fā)起了“辛巴計劃”,如文藝復興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等,讓員工對明基有了新的認同感.

明基的咖啡文化是又一項別具特色的“耕心運動”.明基有間類似“星巴克”的咖啡廳,內部的空間設計經過了數(shù)次改良,不奢華、不落伍,體現(xiàn)公司平實務本的價值觀.為了把這種文化與工作融為一體,公司甚至開設了一門課程專門教員工如何喝咖啡.

除此之外,公司在工業(yè)園區(qū)內建造有足球場、籃球場、桌球室、健身房等,更特地從連云港運來沙子鋪設了沙灘排球場.時常進行的排球賽已經成為明基文化的一道風景.明基就是運用這些充滿人文關懷的點點滴滴“啟動企業(yè)與員工之間的心靈契約”.

績效管理,企業(yè)價值最大化

“績效考核是一個動態(tài)的標準,會隨著外在環(huán)境的變化而變化.績效考核的主軸要與企業(yè)的目標等因素相關聯(lián).以往我們使用打分的方法進行績效管理,這種方法的問題是,我們往往只能記得最近兩三個月的情況,過去的幾個月差不多都忘記了,因此從1998年起,我們的績效考核轉向注重過程管理.”洪經理邊介紹邊列出了明基公司新舊績效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣分析表:


績效管理新舊系統(tǒng)對比


績效過程管理的精髓在于溝通、增加績效評估的頻次.明基對員工的績效管理每季度進行一次,借助先進的人力資源管理信息系統(tǒng),考察員工個人業(yè)績指標的完成情況及其與企業(yè)目標、企業(yè)核心職能、部門核心目標相關聯(lián)的程度.例如人員招募進公司后有三個月的試用期,試用期滿員工要進行答辯,總經理、部門主管及新員工的指定輔導員出席答辯會.答辯有兩次機會,第一次沒有通過可以再來,第二次還是沒有通過的,一般會自動離崗.“通過答辯,公司可以非常清楚地認識員工的真實能力.”

明基集團績效管理的全過程可以這樣描述:根據(jù)集團目標、部門目標制定績效計劃——設定個人業(yè)績目標——期中回顧——過程輔導、監(jiān)控反饋——年度回顧——年終評定——遺留問題解決與修訂——實施激勵措施.要完成這樣繁復的績效核訂計劃,單靠人工進行管理簡直不可想象,必須要借助信息化的工具.明基花費了5年時間建立起一套企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng),把人力資源的事務性工作移植到計算機及公司的內部網絡上.例如有人出差報銷,員工在信息系統(tǒng)上提出報銷申請,財務部門審核后,也通過系統(tǒng)將錢劃入員工的個人賬戶,整個過程完全實現(xiàn)電子化無紙辦公.

激勵機制,滿足員工個性需求

每個公司用于激勵員工的方法,因其公司規(guī)模大小的不同、員工年齡結構的不同和成長類型的不同,而反映出較大的差異性.以明基逐鹿軟件公司為例,它是明基集團中唯一從事軟件產品及咨詢服務的公司.因為尚屬于成長型企業(yè),所以它將激勵機制的重點放在考慮大部分基層員工上,并按照不同年齡段員工所表現(xiàn)出來的不同的需求層次制定相應激勵機制.

第一個層次的員工,進入公司2年左右.這一層次的員工中年輕人居多,平均年齡在27歲左右,學歷以大學本科為主.他們對提升工作技巧和業(yè)務能力的渴求遠勝過對物質條件的追求,因此公司要給他們以安全感.安全感分為兩種:其一,短期安全.明基通過“個人發(fā)展計劃”幫助年輕員工完成業(yè)績,有針對性地開展與個人業(yè)績和企業(yè)目標緊密掛鉤的培訓課程;其二,長期安全.創(chuàng)造良好的工作平臺,為員工提供成長和鍛煉所必須的工作機會,讓他們積累經驗,提升自身的就業(yè)能力,為未來打基礎.

第二層次員工,進入公司3年到5年.正所謂“三年之癢”,此時的員工已經具備了一定的業(yè)績和工作能力,開始有結婚、購房、購車等計劃,現(xiàn)實的物質需要逐漸浮出水面,成為其第一需求,其次才是進一步充實自己.有的公司采取送員工出去上學,為員工支付學費,然后以簽合同的方式來約束員工、挽留員工.而明基逐鹿則實行崗位輪換制,刺激員工迎接新的挑戰(zhàn),并為員工提供買房津貼、讀書津貼等實實在在的資金支持.

第三層次員工,進入公司5年以上.他們的安全感已經作為基本需求得到滿足,此時他們需要得到公司的尊重與認可,希望公司給他們提供舞臺,為公司創(chuàng)造更大的價值.近年來,明基公司的發(fā)展速度有目共睹,公司內奉行的內部創(chuàng)業(yè)機制為每個員工創(chuàng)造了豐富的機會.“管理者的態(tài)度應該轉變,一定要尊重員工、信任員工,給他們以空間和舞臺,讓他們可以盡情地發(fā)揮出各自的主觀能動性.”

新產品開發(fā)程序
每一個企業(yè)均企盼能開發(fā)出壓倒一切競爭者的創(chuàng)新產品,但面對市場,技術諸多的不確定性,企業(yè)應采取怎樣的新產品開發(fā)程序,以及應如何管理新產品開發(fā)的過程,才能有效的趨避新產品開發(fā)風險并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢.

    一,卡文來(Cavilan)可攜式電腦開發(fā)個案

    Cavilan電腦公司於1983年初推出成立後的第一項新產品 ---- 可攜式個人電腦,頓時引發(fā)市場的矚目.該公司總裁對這項產品有極高的自我期許,他認為Cavilan未來將要取代Compaq,成為膝上型個人電腦的領導廠商.事實上,這部被定位為「高移動性的專業(yè)電腦」,確實具有許多傲人的特性.例如,他的重量僅有9磅,是當時市場最輕巧的個人電腦;配備一個三吋磁碟機以及液晶顯示器,并采用英代爾的8088微處理器為CPU.

    為了使這部電腦具有獨特的競爭優(yōu)勢,Cavilan高層主管決定不采用IBM個人電腦通用的DOS作業(yè)系統(tǒng),而要自行開發(fā)一套Cavilan電腦專屬的作業(yè)系統(tǒng).Cavilan總裁認為,IBM公司就是由於采取開放作業(yè)性系統(tǒng),才造成競爭對手環(huán)伺的後果.因此Cavilan要開發(fā)獨特的作業(yè)系統(tǒng),并為其顧客提供所有需要的整合性應用軟體.

    1983年3月國際漢諾威電腦大展上,Cavilan發(fā)表12部新型可攜式個人電腦的原型機,立即獲得市場熱烈的反應.在以後的兩個月內,共獲得總價高達8千5百萬美元的8萬多臺電腦訂單.Cavilan董事會對此成果極為興奮,決定要投入數(shù)百萬美元,設置更多的經銷網點.

    不幸的是,Cavilan無法在承諾顧客的交貨期出貨.原因是,設計一套包括整合性軟體的作業(yè)系統(tǒng),遠較當初預期的困難許多.最後產品終於出貨,但較預期延遲了一年以上的時間.更不幸的是,這批出貨的產品,因為許多軟體上的瑕疵,陸續(xù)遭到顧客退貨.至1984年底,Cavilan總共才完成幾千臺電腦的出售,因此不得不宣布破產.前後兩年時間,投入五千萬美元開發(fā)的可攜是個人電腦新產品,卻遭致如此慘痛下場,確實是當初始料未及的.
一位Cavilan高層主管事後檢討,認為當初大家對於這項新產品開發(fā)案太過於自信,以至於犯下三大錯誤:(1)未能順應市場的主流生態(tài),采用DOS作業(yè)系統(tǒng),反而自作主張獨立特行的開發(fā)新作業(yè)系統(tǒng);事實上,消費者在意的是Cavilan的可攜式輕巧功能,而不是獨特的作業(yè)系統(tǒng);(2)在尚無把握完成產品前,即大膽的接下8千5百萬元的訂單,顯然輕估新產品開發(fā)可能遭遇的困難;(3)當新產品開發(fā)遭遇困難之際,Cavilan并無彈性的應對措施,任由問題裂縫擴大,以致最後發(fā)生財務危機.

    Cavilan由於未能對於發(fā)展可攜式個人電腦新產品給予明確的產品概念,忽略消費者的觀點,也忽略在銷售通路中其他關系人的利益.Cavilan企圖完全以自我利益觀點出發(fā)來設計這項新產品,以至於遭遇困難後,即難以招架.這個個案給我們的啟示是,發(fā)展新產品首先必須要能面面俱到的深思熟慮,考量各方關系人的利益觀點後,才做出產品概念的定義.然後要采行適當?shù)男庐a品開發(fā)程序,并能預先規(guī)畫產品開發(fā)的過程階段,做好品質控制與市場機會預測的工作,以全盤掌握未來可能遭遇的問題.

    二, 如何發(fā)展新產品的核心概念

    明確定義新產品概念,是新產品開發(fā)過程中的一件極重要工作.新產品由於關系人利益動機的不同,一般都具有多個構面的概念.例如顧客,經銷商,供應商,研發(fā)工程師,制造人員,行銷人員之間,對於產品的認知都會有所差異.因此所謂發(fā)展核心產品概念的目的,就是希望能綜合出一個兼顧各方利益,大家都可以接受的一個產品定義.由於新產品開發(fā)往往要經過冗長的過程與各方人員的參與,因此預先形成產品開發(fā)的明確概念,將有助於增加共識與溝通,同時新產品概念也是考量企業(yè)整體競爭利益後,做出最適的產品開發(fā)決策.

    以下說明與新產品開發(fā)有關團體,對於新產品概念的觀點:

    1.自潛在客戶的觀點

    對於消費者而言,滿足需求是他們對新產品最主要的訴求.因此企業(yè)如何去了解消費者的需求,并能夠提出具有吸引消費需求的新產品概念,將是新產品開發(fā)的重要議題.一項「強力筆記型電腦」就以方便攜帶,省電,效率高做為新產品核心概念的主要訴求.并針對不同的市場區(qū)隔,打出如「辦公室隨身走」,「總裁候選人」等不同的產品概念,來滿足不同顧客的需求.

    本田雅哥型汽車在80年代給產品的核心概念定位為「擺脫機械,追求人性化升華」,到了90年代再修正為「穿西裝的四分位橄欖球員」的新概念.本田希望告訴消費者,他的產品具有「堅強的結構,球員的爆發(fā)力與速度,溫文儒雅的外表與舉止」,并且用「開放的心靈」,「親密的溝通」,「堅毅的精神」,「熱愛生命」等詞句來形容雅哥的屬性特徵,目的是希望能為新產品做出最佳的外部與內部溝通.

    2. 自交易中間商的觀點

    交易中間商關切的是新產品是否具有市場吸引力與競爭力,能否為中間交易過程創(chuàng)造附加價值.新產品概念經常需要經由中間商的通路來傳達給市場消費者,因此中間商的利益與觀念,也是必須要納入產品概念設計上的考慮.

    3. 自行銷部門的觀點

    對行銷部門而言,產品概念代表能夠滿足顧客需求的具體產品功能特色的描述.由於顧客需求多屬於語意型的心理層面感受(例如:風格,觸感,便利,輕巧美觀等),需要轉換成為產品的功能特色(例如:形狀,大小,電池壽命,處理速度等),而行銷人員就是所謂顧客心聲的代言人.

    4. 自研發(fā)部門的觀點

    研發(fā)部門較多的由技術觀點來描述新產品的內涵特徵,他們較重視新技術的采用與產品功能的設計.由於研發(fā)部門在新產品原型開發(fā)上扮演主要角色,無論材料的選用,技術的采用,零組件與整機系統(tǒng)的設計,都由研發(fā)部門來做最後的決定與執(zhí)行.因此研發(fā)部門對於的開發(fā)新產品的概念,是否能夠契合其他關系人的需求,在產品開發(fā)上就是最關鍵的因素.

    5. 自生產部門的觀點

    生產制造部門視產品為零件制造與組合的過程,制造的可行性,品質與成本控制,制造資源能力與產品生產的契合程度等,才是制造部門所主要關切的課題.為制造而設計(DFM)的觀點,就是強調產品設計必須要重視制造部門的需求,因為品質,成本,速度與制造功能密切相關,決定新產品在市場的競爭能力.

    6. 整合不同來源的觀點

    不同部門對所謂新產品的認知與觀點均有不同,例如:對顧客而言,他是一項能夠滿足需求的概念;行銷部門則認為,他是能迎合顧客需求的功能特色組合;對交易中間商而言,新產品必須具有競爭力,能夠創(chuàng)造利潤;對於研發(fā)部門而言,新產品是各種新技術運用的結果,透過系統(tǒng)設計與組合後產生;對於生產部門,則是新產品為零件制造與裝配的過程.因此新產品最終概念的產生,必須要結合各方的意見,經過充分的溝通與討論後形成.

    有時不同部門間觀點互有沖突,例如行銷部門希望新型筆記電腦價格低,重量輕體積小,但液晶顯示螢幕要大且清晰;但研發(fā)部門認為要開發(fā)大且清晰的液晶顯示螢幕需要更多的經費,時間,并且重量也要大幅增加;生產部門則希望產品設計易於裝配,不應限制產品體積的大小.為產生最終的決定,往往需要經過一番的抉擇與取舍過程,因此預為設定優(yōu)先順序準則也是十分重要的.一般認為的優(yōu)先順序為:滿足顧客潛在的需要,迎合中間交易商的需求,投資報酬與財務上的考慮,時間與競爭因素的考慮,本身能力上的考慮.

    雖然形成一個合宜,面面俱到,據(jù)創(chuàng)意特色,考慮周詳,充分滿足消費者需求的新產品概念,要花費許多的人力,物力,與時間,但許多經驗證明,這是必要且值得的投入,同時也是新產品開發(fā)最關鍵的工作.

    三, 新產品開發(fā)程序的類型

    產品概念的產生源自於企業(yè)內部的創(chuàng)意以及顧客需求,然後再綜合所有企業(yè)關系人的利益與需求而形成.新產品開發(fā)由創(chuàng)意與概念形成開始,而至產品在市場成功銷售為止,期間包括眾多不同職能單位的參與以及大量時間與金錢的投入,因此如何有效規(guī)畫新產品開發(fā)程序與管理新產品開發(fā)的活動,是所有企業(yè)都關注的重要課題.一般新產品開發(fā)的程序步驟為:

產生產品創(chuàng)意;
創(chuàng)意的篩選與評估;
形成共同的產品概念;
進行市場機會分析;
進行產品原型的發(fā)展;
試產與市場測試;
量產與市場行銷.

    由於企業(yè)性質,組織文化,產品型態(tài),經營策略,管理風格的差異,企業(yè)往往采取不同的新產品開發(fā)程序.以下分說明新品開發(fā)程序的四種主要類型:

    1. 循序漸進式

    所謂循序漸進式的新產品開發(fā)模式,即是依循上述七個步驟逐步實施之.有關產品創(chuàng)意可能數(shù)量極多,但只有極少數(shù)能通過篩選,而評估的重點在於競爭力,獲利率,市場銷售量,技術可行性,企業(yè)資源能力等.在形成共同的產品概念之前,往往需要經過反覆的討論與評估,因此步驟一至三是反覆的循環(huán)進行.產品概念形成後,要進行市場機會分析,銷售量預測,財務預測,目的是進一步明確新產品的市場機會與檢測新產品開發(fā)有關的決策.完成產品原型開發(fā)後,要先進行試產與市場測試,以便在正式上市前有修訂與彌補的機會,并且為量產與上市做最充分的準備.以前述Cavilan電腦個案為例,由於產品開發(fā)前未做市場機會分析,產品開發(fā)後後也未進行市場測試,因此匆匆上市後才發(fā)現(xiàn)許多難以彌補的品質與技術上問題.

    循序漸進的新產品開發(fā)模式的優(yōu)點是,可以確保有關新產品開發(fā)可能面臨的議題或困難,均在事前經過詳細的評估,因此可以降低產品開發(fā)的風險;不過因此可能也要付出相當?shù)臅r間與成本的代價,尤其這種模式的彈性與靈活應變的程度相對較低.一般在市場情況變化不大,企業(yè)組織較結構化,產品開發(fā)有充足的時間與資源支持,以及面對不確定高的全新產品開發(fā)案時,較常采用這種循序漸進的開發(fā)模式.

    2. 同步并行式

    循序漸進式主要的缺點是部門間的聯(lián)系與溝通,每一個部門都必須要花費許多時間來試著去了解上一部門移轉過來的研發(fā)成果.經常由於部門間認知差距與溝通障礙,造成時間拖延與成本上升,尤其嚴重的是無人需要為產品開發(fā)的成敗負起全責.為了克服這些問題,因此產生所謂同步并行式的新產品開發(fā)程序,又稱為同步工程(Concurrent Engineering).

    同步并行的模式采行專案研發(fā)的方式,將與新產品開發(fā)有關部門的人員整合起來,并以團隊合作方式來運作.在產品概念產生與發(fā)展企畫階段,即同步考慮生產制造與行銷計畫的問題.同步并行式的特色在於產品企畫階段的詳細規(guī)畫,經常運用產品品質機能展開(QFD)的方法,將產品開發(fā)各階段可能面臨的設計與規(guī)畫問題,預先做出整體性的規(guī)畫,并成為各部門的溝通與共識基礎.
3. 機動團隊式

    由於市場環(huán)境的快速變遷,企業(yè)對於新產品開發(fā)活動與相關決策,要求更高的彈性與應變速度.如果將循序漸進式視為大隊接力,那麼所謂機動團隊式就如同籃球團隊一般.機動團隊式的新產品研發(fā),強調授權與學習的組織特色,并以獨立專案團隊的方式來運作.在這個專案團隊中,雖然沒有明確的作業(yè)程序或作業(yè)規(guī)范,但非常重視成員共識的建立,產品各發(fā)展階段機動的同步進行,獨立,自主,創(chuàng)新,學習是機動團隊的主要特色.一般企業(yè)為克服新產品創(chuàng)新的阻力,經常會采取這種組織模式,企業(yè)主要以預算與績效做為控制與評量這類專案團隊的主要手段.

     4. 亂中有序式

    極端重視創(chuàng)新的企業(yè),為避免因計畫,程序阻礙了產品創(chuàng)新的機會,因此不主張以程序方式進行新產品開發(fā).這種企業(yè)容許各種類型的產品開發(fā)形式,只要有成功的機會,企業(yè)將放任各部門或各成員獨立自主的進行產品研發(fā),除非到失控或需要使用大量資源的情況,一般高層主管都不會干預或限制新產品創(chuàng)新開發(fā)的活動.所謂亂中有序式的新產品開發(fā)模式的特色,在於組織成員對於產品創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展目標有一致的共識,因此勇於放任成員發(fā)揮創(chuàng)新潛能,自由組織最適的產品研發(fā)模式,企業(yè)以支援的態(tài)度給予配合.在美國的一家游戲軟體開發(fā)公司就是采取這種產品開發(fā)模式,容許任何員工自主推動游戲軟體的開發(fā)構想,只要獲得高層的認可,即可組成自己認為最適的開發(fā)團隊與進行方式.該公司不希望因為任何形式的程序,而限制新產品開發(fā)的機會與效率.

    不過雜亂無章的開發(fā)程序,也要付出較多浪費與無效率的代價.尤其是大規(guī)模的產品開發(fā)案,可能還是要有嚴謹?shù)某绦蚺c管理.一般企業(yè)的產品開發(fā)專案可能因時,因地,因情境,而采取不同的開發(fā)程序類型,所以以上五種程序類型也可以同時并存於一家企業(yè)的新產品開發(fā)活動過程中.

    四,新產品開發(fā)程序的重要原則

    無論采用上述何種的新產品開發(fā)程序,企業(yè)都必須要掌握以下五項基本原則:

    1. 建立與企業(yè)目標一致的新產品開發(fā)策略

    將經營目標,策略與新產品開發(fā)策略兩相結合,如此新產品開發(fā)可以長遠的規(guī)畫,獲得充分的組織配合,發(fā)展最適的開發(fā)程序,并成為企業(yè)的經營策略中重要的一部份.

    2. 對於新產品開發(fā)資源配置,應重視彈性運用的原則

    過去許多研究證明,充分的資源配置與彈性的運用空間,對於新產品開發(fā)績效發(fā)揮將有很大的幫助,這是企業(yè)投入新產品開發(fā)活動必須要有的認知.  

    3. 在新產品開發(fā)過程中,要重視企業(yè)關系人間的互動與充分溝通

    尤其在產品概念產生的初期,良好的溝通與互動,是產品開發(fā)成敗的關鍵因素.因此企業(yè)必須要設置與外部關系人溝通與互動的機制,長期維持良好的互動關系,并能有系統(tǒng)的歸納與整合各方的觀點與需求.

    4. 要發(fā)展整合性的專案團隊,來進行新產品開發(fā)  

    由於產品開發(fā)涉及到許多部門的業(yè)務與功能,因此形成團隊將是最佳的運作方式.無論是采何種形式的團隊,重點在於整體一致的產品開發(fā)目標,以及各成員間的相互支持協(xié)助.

     5. 以永續(xù)發(fā)展的觀點來看待新產品開發(fā)有關的業(yè)務

     每一項新產品開發(fā)都不是獨立的計畫個案,而是企業(yè)在追尋永續(xù)發(fā)展過程中的持續(xù)創(chuàng)新行為.因此企業(yè)應以永續(xù)發(fā)展的觀點來看待新產品開發(fā)活動,每一次的開發(fā)投入,都是下一次新產品創(chuàng)新成功的基礎.

    五,品質機能展開方法應用於新產品開發(fā)

     QFD的分析方法,是於1972年由日本三菱重工神戶造船所首開先例,以後再經日本豐田汽車發(fā)陽光大.將品質機能展開方法運用於新產品開發(fā),主要是采用「互動矩陣」的方法來說明產品開發(fā)過程中前後兩個階段的相互影響關系.互動矩陣可以將潛在顧客的需求,轉換成為適當?shù)漠a品或服務的功能特性,并且清楚定義產品發(fā)展各部門的互動關系.由於品質機能展開必須要由所有與產品開發(fā)有關的部門人員共同參與企畫而成,因此他也是一項促成溝通與共識的良好工具.以QFD所規(guī)畫完成的互動矩陣(或稱品質屋),也將是指引新產品開發(fā)作業(yè)進行的規(guī)范.

    傾聽顧客心聲(Voice Of Customer,V.O.C.)與QFD以成等同意義,因為QFD結合企業(yè)的研發(fā),制造,采購,行銷等功能,目的是企畫一套能滿足顧客需求的新產品開發(fā)方案,他使用很多互動矩陣的圖表,明確建立新產品開發(fā)各階段業(yè)務的關連與重點.而所謂品質機能展開(QFD)是「將顧客需求轉換成具體的產品功能,決定最終產品必須具備的功能品質,并就各項有關技術,零件,系統(tǒng)設計,制造工程,材料特徵等新產品開發(fā)過程中的要素,有系統(tǒng)的建立彼此間的互動關系,目的是確保最終產品得以滿足顧客的需求.」

    品質機能展開常以品質表(或稱品質屋)來顯示,品質表的作用是將顧客的語言轉換成企業(yè)的語言以及產品技術的語言,目的是增加溝通與共識.以某電子公司無線控制系統(tǒng)產品開發(fā)的品質展開表為例,其中要求品質展開表來自於顧客需求的整理,由3次要求項目可抽出相關的功能品質要素,并再加以整理歸納,兩者間再以互動矩陣建立對應關系.

    為說明潛在顧客需求與零件設計所形成的關系,需要建立品質屋互動矩陣,以下介紹品質屋的具體內容:

透過市場研究,確定潛在顧客的需求,并衡量他們的重要程度,列於品質屋的左側;
比較新產品與相關競爭品牌在消費者心目中的市場地位,并以評等表示,列於品質屋的右側;
找出所有能滿足品質屋左側顧客各項需求的相關技術與零件特性,列於品質屋的上側;
建立互動矩陣關系(品質屋的中心),評量每一技術零件對於滿足需求的重要程度,并因此可歸納出其重要程度,同時也可具體評量各設計零件與競爭者產品的優(yōu)劣;

    分析各技術與零件之間的互動關系(列於品質屋的屋頂),將有助於增進零件間的搭配與整合設計關系.

    完成潛在顧客需求與技術零件設計的互動矩陣,只是整個品質機能展開的第一步,以後還要繼續(xù)展開至零件制造,裝配作業(yè),產品功能特性,市場行銷計畫等.目的是經由一連串相關的互動矩陣,將產品開發(fā)作業(yè)的各階段作業(yè)整合起來,使得在實際進行產品原型開發(fā)工作以前,已能呈現(xiàn)具體明確的整體開發(fā)方案.以下是環(huán)環(huán)相扣的互動矩陣:

互動矩陣 1: 潛在顧客需求 轉換成 技術與零件設計
互動矩陣 2: 技術與零件設計 轉換成 零件制造
互動矩陣 3: 零件制造 轉換成 裝配作業(yè)
互動矩陣 4: 裝配作業(yè) 轉換成 產品功能特性
互動矩陣 5: 產品功能特性 轉換成 市場行銷計畫
互動矩陣 6: 市場行銷計畫 轉換成 滿足潛在顧客需求
品質屋的互動矩陣基本上是一種分析工具,因此具體的格式與表達方式,可以因企業(yè)的使用需要而設計,并無一定的規(guī)格.品質機能展開方法最大的貢獻,就是能將消費者需求具體的展現(xiàn)成為產品開發(fā)各階段的作業(yè),并確保產品品質得以實現(xiàn).

     六,新產品開發(fā)的五個過程階段
     新產品開發(fā)由抽象意念而致具體產品,大致可分為創(chuàng)意產生,產品概念,產品雛形,最終產品,行銷計畫等五個過程階段.以下對此五階段作業(yè)內涵,略做重點說明:

     1. 產品創(chuàng)意(Idea,或稱產品觀念)
     產品創(chuàng)意是新產品開發(fā)的源頭,若能有效管理產品創(chuàng)意的來源,對於新產品開發(fā)績效會有很大的幫助.新產品創(chuàng)意主要來源於與產品開發(fā)利益相關的企業(yè)關系人,包括顧客,制造商,供應商,競爭對手,組織成員等.據(jù)了解,在科學儀器產品創(chuàng)新行為中,有77%的創(chuàng)意來自於客戶的意見,而工程車產品創(chuàng)意來源,則有94%為制造商所提供的.獲得大量新產品創(chuàng)意後,必須進行篩選評估,只有少數(shù)的創(chuàng)意可能具體發(fā)展成為產品概念,評估的一項主要因素是未來市場潛力的大小.

    2. 產品概念(Concept)
    產品概念是綜合各組織成員與企業(yè)關系人需求與意見而成,對於新產品的各項特徵給予具體的說明,做為未來開發(fā)產品的具體指引與溝通基礎.產品概念也需要經過較詳細的市場機會分析與銷售預測的考驗,以確保產品開發(fā)成功的機會.

    3. 產品雛形
    產品雛形是產品概念具體化的結果,較多由研發(fā)人員,制造工程人員,與行銷人員共同參與發(fā)展,主要做為新產品試產與試銷的工具.

    4. 最終產品
     新產品經反覆修正後,終於完成最終產品,展開大規(guī)模的量產投入與市場行銷計畫.

     5. 行銷計畫
    行銷計畫的內容包括:定價,通路規(guī)畫,促銷手段,產品定位,人員訓練,後勤服務支援規(guī)畫等,雖然行銷計畫早在產品概念階段即已著手進行,但必須產品實際完成後,才能具體的定案執(zhí)行.

怎樣使部下樂意聽命于主管 八種方法
日前在一次HR研討會上聽到一位人力資源專家闡述他所歸納的管理“八要訣”,覺得很受啟發(fā).這位人力資源專家認為,作為一名高明的主管,要想有效地調動下屬的工作熱情并讓部下樂意聽命于你,其核心秘訣就在于激勵下屬的自信心.

    其具體方法有八種:

    一、要用建議的口吻來下達工作指令.用命令的口吻指揮部下做事,其效果總不如采取商量的語氣好;因為多數(shù)人不喜歡被呼來喚去,尤其是知識分子.“你覺得這么做行嗎?”“你是否能夠盡快完成這項任務?”用這樣建議性指令方式將會使部下不僅樂意聽命于你,而且有一種被重視的感覺,從而格外認真地工作.

    二、給部下面子.平和寬容待人,不損傷下屬自尊,為部下樹立良好形象,以心換心,他們會在工作中更加用心地支持你.

    三、經?？洫劜肯?有目的有針對性地夸獎某個下屬,可以有效激勵他人,使大家學有榜樣,增強信心.

    四、有事多找下屬商量.任何一個成功的主管總是堅定地掌握這樣一個處事準則與理念:組織的事就是大家的事.責任感是自信心的基礎,民主協(xié)商會增強下屬的責任感,讓部下明確自己在一個集體中的位置與作用,他就會精神飽滿地去創(chuàng)造業(yè)績.

    五、提供機會,鼓勵成功,寬恕失敗.今天的失敗者,或許就是明天的輝煌成功者,因為失敗者也是教訓的擁有者,主管如果給部下一個成功的機會,他們就會將教訓轉化為成功的財富與資本.

    六、將下屬名字常掛嘴邊.尤其是大公司,主管要記住員工的名字,這對于下屬是一種特殊的心理滿足和信任鼓勵.

    七、給下屬壓重擔.工作任務永遠必須在能力之上,給部下加壓、讓其負起重擔,本身就是一種信任和重托,喚起人的崇高感、使命感和責任心,這樣他將全力以赴、一心一意.

    八、及時更新工作主題.挑戰(zhàn)性的工作會激勵部下全神貫注、引起新的興奮點,使其智力體力不斷經受鍛煉和考驗,從而使才干顯著提高,工作得心應手,下屬內心自然會感激主管對他的信任和栽培.

沒有搞技術加管理的嗎?

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